Una pratica molto comune negli Stati Uniti in quelle che erano startup, ora diventate enterprise, è sempre stata la revisione settimanale delle executive metrics.
LinkedIn ne aveva inizialmente 2: il primo focalizzato sull’esperienza dell’utente, il secondo centrato sull’evoluzioni delle possibilità di monetizzazione delle diverse linee di business.
Mailchimp ne aveva uno solo che chiamavano ACER, Acquisizione-Conversione-Engagement-Retention, in cui venivano ripercorsi i funnel attraverso i test che si facevano per migliorare i KPI dell’azienda.
Dopo diverse esperienze e dopo aver acquisito competenze da team lead sono arrivato anche io a questa conclusione. Sono riunioni fondamentali per lo sviluppo efficace di una cultura basata sui dati.
Una volta ogni 10 giorni almeno, e insieme agli altri team lead, riguardare gli sviluppi delle metriche portanti.
I benefici di avere un meeting di revisione delle metriche portanti sono principalmente 3:
- Un leader non può solo delegare. Si devono istituire sistemi di responsabilità affidabili e processi di ispezione veloci.
Un processo di ispezione consente di monitorare regolarmente i progressi, condividere le best practice e gli insegnamenti, per alzare il livello delle performance educando il team, aumentando sostenibilità delle attività e la qualità. Un meeting ricorrente e regolare di revisione delle metriche è un gran sistema di ispezione che consente di ottenere tutto ciò.
Inoltre creare un continuo confronto del genere con il team ci aiuta ad identificare gli errori tempestivamente, e aggiustare il tiro dove necessario.
- Avere un meeting di revisione delle metriche permette il rafforzamento di una cultura aziendale che basa le proprie decisioni sul raccoglimento e l’analisi dei dati. Sono tante le aziende che affermano di essere data-driven ma una volta guardata l’organizzazione al loro interno troviamo:
– Operatività fuori controllo e overloading dei manager che non curano nè dashboard nè la loro organizzazione. In pochi le usano effettivamente e la maggior parte procede guardando solamente i propri numeri di riferimento.
– Errori dovuti alla confusionaria modulazione delle sezioni e dubbi sulla qualità dei dati raccolti.
– Dashboard piene di dati, difficili da interpretare, soprattutto se non approcciate collettivamente dai team.
Il concetto di avere un comportamento data-driven nonostante sia provato come fosse fonte di forte vantaggio competitivo, è ancora poco implementabile. Stabilire un meeting con una frequenza ragionevole, dove si andrà a parlare solamente delle metriche importanti per crescita e sviluppo del business, forzerà tutte le parti interessate a cambiare atteggiamento. Verranno create le basi per instaurare delle discussioni costruttive sull’andamento del business secondo le problematiche che si incontrano e l’efficacia delle azioni implementate.
3) Promuovendo la partecipazione in questa attività si indirizzano i partecipanti verso una visione più orientata a ciò che l’utente vuole veramente. Discutere i risultati di test, oppure di particolari trend, o anche focalizzarsi solo sulle metriche importanti in un dato periodo, definisce l’importanza del procedimento, dei dati e della loro interpretazione. I singoli manager svilupperanno intuizione e sensazioni su cosa può andare e cosa no con netto anticipo su un eventuale roadmap. La competenza di interi team aumenta e il prodotto è capito molto più approfonditamente.
Rivedendo regolarmente le metriche fondamentali, ascoltando analisi e spiegazioni di trend oltre che i risultati dei vari A/B test, si interiorizzano i bisogni del proprio pubblico e si formano opinioni su cosa fa la differenza. Si sviluppano intuizioni particolari in relazione all’ambiente trattato. Siamo più veloci e specifici, e sappiamo come eseguire rapidamente.
Il punto di partenza non è quello di mettere insieme un certo numero di metriche, oppure le più famose. Si inizia modellando la nostra attività. Scomponiamo i KPI più importanti, i definitivi, e quelli che stiamo cercando di condizionare in delle “sub-metriche” su cui, tramite la nostra operatività, andremo a condizionare in maniera diretta.
Esempio: Subscription model
Diamo un’occhiata a come questo tipo di divisione delle metriche possa funzionare in un business SaaS con sottoscrizione e prova gratuita.
Partiamo dall’obiettivo di massimizzare le entrate, il KPI più importante in assoluto.
In realtà le entrate sono solamente una misura finale, quando si nota un cambiamento nelle entrate, le azioni relative sono state realizzate e decise settimane, se non mesi, prima.
In questo contesto vogliamo arrivare a degli indicatori più precisi, che ci aiutano a capire cosa succede negli step precedenti alla vendita, ad esempio nei primi momenti della user journey. Partendo dall’ARPU (average revenue per subscriber) teoricamente arriveremo a valutare l’inizio dei periodi prova e il conversion rate successivo, passando per il numero totale degli iscritti e dei nuovi iscritti. È il percorso che ci porta alle vendite finali.
Possiamo anche procedere ulteriormente secondo le metriche di acquisizione per canale specifico. Tutto ciò significa modellare le performance della nostra attività – lo stesso ragionamento si presta bene anche a ecomm o qualsiasi altro attività di vendita online.
Scomporre gli indicatori di performance ci aiuta a capire concretamente le leve che guidano ogni attività. Compilando il modello con tutte le metriche effettive e di ognuno la derivata, individuiamo rapidamente quale di queste ha effettivamente il maggior potenziale di impatto. Struttura che ci permette di focalizzarci destinando tempo e risorse per attuare cambiamenti specifici.
Come costruire una dashboard
Poche metriche e non avremo abbastanza visibilità di cosa sta succedendo nell’azienda. Troppe, e tutto sembrerà rumore, e difficilmente riusciremo a centrare il focus su ciò che in quel momento ci interessa. Dobbiamo trovare il numero giusto da qualche parte nel mezzo. Questo spesso finisce per essere un processo iterativo.
Si dovrebbero includere metriche che il team sta attivamente cercando di influenzare poiché si vorrà sapere se le iniziative stanno effettivamente incidendo sulle performance o meno. Ciò dovrebbe includere una valutazione di tutti i risultati chiave che definito anche attraverso gli OKR (Objective Key Result – misurano in maniera più operativa e meno strategica le performance di team).
Si può anche scegliere di selezionare temporaneamente le metriche in base alle sfide che l’azienda deve affrontare o sta affrontando. Ma potremmo aver bisogno di loro per un periodo di tempo determinato, poiché potrebbero non essere un driver di business critico nel lungo periodo.
Questo tipo di riunioni in base alle iniziative lanciate dall’azienda e alla complessità dei team devono essere comunque frequenti. Si deve creare un approccio basato sulla condivisione e sull’analisi dei dati per massimizzare il contributo di tutti gli elementi del team.
La discussione dovrebbe riguardare le metriche nella dashboard e valutare le features di prodotto connesse agli step del funnel.
Ogni metrica sulla dashboard dovrà avere un responsabile che deve essere la persona con cui verranno discussi miglioramenti e spostamenti di iniziative. Potrebbe essere interessante menzionare le prossime iniziative o i cambiamenti che si aspettano dalle prestazioni messe in atto. In ogni modo la partecipazione deve essere fatta a nome di tutti i dipartimenti.
La discussione è un momento critico per la crescita: dà la possibilità di condividere ciò che sta succedendo e le azioni a livello aziendale, si parla dei cambiamenti che si stanno osservando, e si spiega perchè si vuole che si verifichino*. È a tutti gli effetti un momento importante che spinge tutte le persone che hanno un’operatività essenziale all’interno dell’azienda di essere responsabili e capire cosa cambiare per migliorare l’outcome finale.*